สัพเพเหระ > นานา สาระ

ข้อจำกัดในการบริหารความเสี่ยงขององค์กร

(1/2) > >>

admin:
คัดจากhttp://www.itgthailand.com/tag/coso-erm-framework/

โดย อ.เมธา สุวรรณสาร

การบริหารความเสี่ยงขององค์กรทั่วไป ที่มีประสิทธิผลไม่ได้มีกำหนดไว้ว่าวิธีการใด
จะเป็นการออกแบบและการปฏิบัติที่ดี การบริหารความเสี่ยง เป็นเพียงหลักประกัน
อย่างสมเหตุสมผลให้กับคณะกรรมการ และผู้บริหาร องค์กร ในการที่จะบริหาร
ความเสี่ยงขององค์กรให้บรรลุผลสำเร็จ

การบรรลุผลสำเร็จขององค์กรขึ้นอยู่กับข้อจำกัดที่มีอยู่ในทุกกระบวนการบริหาร
รวมถึงความเป็นจริงที่ว่าการตัดสินของบุคคลในการตัดสินใจมีข้อบกพร่องและ
รายละเอียดต่าง ๆที่อาจเกิดขึ้นเนื่องจากจุดด้อยของบุคคลนั้น เช่น

ข้อผิดพลาดทั่วไปหรือจากประสิทธิภาพพนักงาน


ในการพิจารณาข้อจำกัดของการบริหารความเสี่ยงต้อง

พิจารณาแนวคิด 3 ประการดังนี้


- ประการแรก ความเสี่ยงเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องอนาคต ซึ่งมีความไม่แน่นอน


- ประการที่สอง การบริหารความเสี่ยงขององค์กรต้องดำเนินการในระดับที่
   แตกต่างกันเพื่อตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกัน

- ประการที่สาม การบริหารความเสี่ยงขององค์กรไม่สามารถเป็นเครื่อง
  รับประกันในการตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ประเภทต่าง ๆ ได้ทั้งหมด

ความรู้เรื่องข้อจำกัดประการแรกที่ควรทราบ คือ

-ไม่มีใครที่สามารถทำนายอนาคตได้อย่างถูกต้อง


ความรู้ในเรื่องที่สอง คือ

-เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจริงอยู่นอกการควบคุมโดยทั่วไปของฝ่ายบริหาร


ประการที่สามคือ

-ไม่มีกระบวนการใดจะสามารถดำเนินการได้ตามที่ได้ตั้งใจไว้


ข้อจำกัดของการตัดสินใจกับการบริหารความเสี่ยง

ประสิทธิผลของการบริหารความเสี่ยงถูกจำกัดโดยศักยภาพของบุคคลในการตัดสินใจทางการบริหาร
การตัดสินใจเกิดขึ้นจากการตัดสินใจของบุคคลในเวลาที่มีอยู่ โดยมีพื้นฐานจากข้อมูลที่มีอยู่ในขณะนั้น
และภายใต้แรงกดดันของการดำเนินงานเพื่อบรรลุเป้าหมาย

ข้อจำกัดในการแจงรายละเอียด

การบริหารความเสี่ยงขององค์กรที่ได้รับการออกแบบมาอย่างดี สามารถแจงรายละเอียดได้
บุคลากรอาจไม่เข้าใจข้อแนะนำ โดยอาจตัดสินผิดพลาด หรืออาจเกิดความผิดพลาดเนื่องจากการ
ไม่ได้รับการดูแลเอาใจใส่ การไม่สนใจ หรือความเหนื่อยล้าหรือจากวัฒนธรรมขององค์กรที่มีจุดอ่อน
อย่างสำคัญ

ข้อจำกัดของการสมรู้ร่วมคิดของพนักงาน

พฤติกรรมการสมรู้ร่วมคิดของพนักงานตั้งแต่ 2 คนขึ้นไปสามารถส่งผลต่อการบริหารความเสี่ยงของ
องค์กรได้ การปฏิบัติของแต่ละคนในการกระทำและปิดบังการปฏิบัติที่มักเลือกข้อมูลทางการเงินหรือ
ข้อมูลในการบริหารอื่น ๆ ในเรื่องที่ไม่สามารถระบุได้โดยกระบวนการบริหารความเสี่ยง เช่น
อาจมีการสมรู้ร่วมคิดกันระหว่างพนักงานที่ปฏิบัติงานในหน้าที่การควบคุมที่สำคัญ หรือพนักงานอื่น ๆ
ที่ไม่สนใจในผลกระทบขององค์กร

ข้อจำกัดด้านต้นทุนกับผลตอบแทน

การมีทรัพยากรที่จำกัดและองค์กรต้องพิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนกับผลประโยชน์เพื่อตัดสินใจ
รวมทั้งเรื่องที่เกี่ยวข้องเพื่อตอบสนองความเสี่ยงและการดำเนินกิจกรรมการควบคุม

การวัดต้นทุนกับผลตอบแทนเพื่อการนำไปปฏิบัติในการระบุเหตุการณ์และความสามารถใน
การประเมินความเสี่ยงและการตอบสนองที่เกี่ยวข้อง และการทำกิจกรรมการควบคุมในระดับ
ความแม่นยำที่แตกต่างกัน

การพัฒนาเรื่องต้นทุนที่เพิ่มขึ้นนั้นสามารถทำได้ง่ายกว่า ต้นทุนโดยตรง ทั้งหมดเกี่ยวข้องกับ
การตั้งความสามารถหรือการกำหนดการควบคุม และจะต้องพิจารณาต้นทุนทางอ้อมที่สามารถวัดได้ด้วย

อย่างไรก็ตามในการพิจารณาเรื่องต้นทุนนี้นั้นจะทำได้ยากก็เนื่องจากปัจจัยเรื่องสภาพแวดล้อม เช่น
 ความผูกพันของฝ่ายบริหารต่อค่านิยมเรื่องจริยธรรมหรือความสามารถของบุคคล และการได้มาซึ่ง
ข้อมูลข่าวสารภายนอก

ส่วนทางด้านผลประโยชน์อาจขึ้นอยู่กับการประเมินค่าของผู้ประเมินมากขึ้น เช่น ถ้าความสูญเสียนั้น
เกิดความเบี่ยงเบนไปจากที่เป็นอยู่ อันเนื่องมาจากประสิทธิผลของการบริหารความเสี่ยงขององค์กร
ผลประโยชน์ที่ที่เกิดขึ้นมักไม่ได้สังเกตเห็น หรือประโยชน์ของการตอบสนองความเสี่ยง เช่น
โปรแกรมการฝึกอบรมที่มีประสิทธิผลจะเห็นได้อย่างชัดเจนแต่ยากที่จะบอกถึงคุณภาพ

การพิจารณาเรื่องต้นทุนกับผลตอบแทนนี้มีความหลากหลายขึ้นอยู่กับธรรมชาติขององค์กร
การค้นหาความสมดุลที่เหมาะสมจึงเป็นเรื่องที่มีความท้าทายต่อผู้บริหารองค์กรเป็นอย่างมาก

การกระทำผิดกฎเกณฑ์ ละเลย ของฝ่ายบริหาร

การบริหารความเสี่ยงขององค์กรจะเกิดประสิทธิผลได้ขึ้นอยู่กับบุคลากรที่ทำหน้าที่ทางด้านนี้

แม้องค์กรมีการบริหารและการควบคุมที่มีประสิทธิผล เช่น มีระดับของความซื่อสัตย์ต่อองค์กร
และความตระหนักถึงเรื่องการควบคุมสูง ผู้บริหารก็อาจ Overrideหรือ ละเลย กระทำผิดกฎเกณฑ์
กระบวนการบริหารความเสี่ยงได้ ไม่มีระบบการบริหารหรือการควบคุมใดที่ไม่มีข้อผิดพลาด
และระบบที่ผิดพลาดกับผู้ที่ทำผิดพลาดจะต้องตั้งใจที่จะค้นหาวิธีการหยุดข้อผิดพลาดนั้น

อย่างไรก็ตามการบริหารความเสี่ยงขององค์กรที่มีประสิทธิผลจะปรับปรุงความสามารถของ
องค์กรในการป้องกันและก้าวข้ามกิจกรรมเหล่านั้นไปได้

ความหมายของการ Override ของฝ่ายบริหารคือ การประพฤติออกนอกกรอบนโยบายหรือ
กระบวนการเพื่อวัตถุประสงค์ที่ไม่ถูกต้องตามกฎ เช่น ผลประโยชน์ของแต่ละบุคคลหรือการเสนอ
เงื่อนไขทางการเงินขององค์กรหรือสถานะที่มีการปฏิบัติตาม ผู้บริหารหรือสมาชิกของฝ่ายบริหารระดับสูง
อาจ Override กระบวนการบริหารความเสี่ยงเพื่อเหตุผลหลายประการ เช่น

- เพิ่มการรายงานรายได้ หรือเพิ่มความสำเร็จ ให้ครอบคลุมในส่วนที่ไม่เกี่ยวข้อง
- เพิ่มการรายงานผลความสำเร็จ ให้พอกับงบประมาณจริง
- แสดงถึงการบรรลุเป้าหมาย เพื่อให้เกิดการจ่ายโบนัสตามผลการปฏิบัติงาน
- ปกปิดการไม่ปฏิบัติตามความต้องการของกฎหมาย ระเบียบ คำสั่ง

การ Override ของฝ่ายบริหารแสดงถึงการปฏิบัติของฝ่ายบริหารในการแยกตัวมาจากการกำหนดนโยบาย
หรือกระบวนการเพื่อเป้าหมายที่ถูกต้องตามกฎหมาย การทำการ Override มักจะไม่ทำเป็น
ลายลักษณ์อักษรหรือเปิดเผย


 

admin:
[ต่อ]

สวัสดีครับ วันนี้ผมจะมาเล่าต่อถึงการรายงานผลความเสี่ยงของผู้ตรวจสอบภายในว่า
ภายหลังจากที่ผู้ตรวจสอบภายในได้ประเมินผล และทำการติดตามผลแล้ว ผู้ตรวจสอบ
ภายในควรจะต้องรายงานผลต่อคณะกรรมการบริหารความเสี่ยง ซึ่งจะต้องรายงานในเรื่องใด
และทำอย่างไรนั้น ผมจะนำเสนอต่อเลยนะครับ

กิจกรรมและขั้นตอนการบริหารใดที่มีจุดอ่อนที่ผู้ตรวจสอบภายในควรจะต้องรายงาน
แม้ว่าไม่มีคำตอบที่เป็นสากลที่ชัดเจน แต่การเปรียบเทียบการบรรลุผลตามกิจกรรมและ/
หรือผลลัพธ์ของแผนงานกับการปฏิบัติงานจริง จะช่วยชี้ประเด็นที่ผู้ตรวจสอบภายใน
สามารถรายงานศักยภาพการบริหารความเสี่ยงในระดับต่าง ๆ อย่างเป็นกระบวนการได้

ในการพิจารณาสิ่งจำเป็นในการติดต่อสื่อสาร และการรายงานผลการตรวจสอบภายใน
ที่ผู้ตรวจสอบพึงปฏิบัติก็คือ การให้ข้อสังเกตที่มีนัยสำคัญต่อคุณภาพการบริหารความเสี่ยง
ทั้ง 8 ขั้นตอนอย่างเป็นกระบวนการ และให้คำแนะนำเพื่อสร้างคุณค่าเพิ่มในด้านการควบคุม
การบริหารความเสี่ยง ที่ยังอาจไม่เหมาะสมที่ผู้รับการตรวจสอบในสายงานที่เกี่ยวข้องอาจ
นำไปใช้ลดจุดอ่อน และสร้างจุดแข็ง เพื่อให้แน่ใจอย่างสมเหตุสมผลว่า การบริหาร
ความเสี่ยงของผู้ที่เกี่ยวข้องในระดับต่าง ๆ สามารถก้าวสู่การบรรลุวัตถุประสงค์
และเป้าหมายที่กำหนดได้

ทั้งนี้ ผู้ตรวจสอบภายในจะต้องมั่นใจในศักยภาพ ในความเป็นผู้ตรวจสอบภายใน
ที่มีความรู้ในกระบวนการบริหารความเสี่ยงในระดับต่าง ๆ อย่างแท้จริง มิใช่เพียง
แต่ระบุจุดอ่อนของผู้ได้รับการตรวจสอบ แต่ไม่ได้ให้คำแนะนำที่ชัดเจนในการเพิ่ม
คุณค่าของกระบวนการบริหารความเสี่ยงในการควบคุมภายในที่เหมาะสม

หากมีข้อโต้แย้งหรือความเห็นที่แตกต่างระหว่างผู้ได้รับการตรวจสอบกับผู้ตรวจสอบ
ความเห็นที่แตกต่างและข้อเสนอแนะของฝ่ายตรวจสอบภายใน ควรจะได้รับการบันทึก
ไว้ในรายงานการตรวจสอบและดำเนินการตามมาตรฐานการตรวจสอบของสมาคม
ผู้ตรวจสอบภายในสากลด้วย

ผู้ตรวจสอบภายในควรจะรายงานผลในเรื่องใดบ้าง
ข้อมูลที่สร้างจากกิจรรมการปฏิบัติงานจะถูกรายงานผ่านช่องทางปกติไปสู่หัวหน้างานทันที
หัวหน้างานอาจสื่อสารไปสู่เบื้องบนตามลำดับในองค์กร เพื่อให้ข้อมูลสิ้นสุดที่บุคลากรที่
สามารถปฏิบัติได้

ช่องทางเลือกของการติดต่อสื่อสารควรมีอยู่เพื่อการรายงานผลข้อมูลที่อ่อนไหว เช่น
เรื่องผิดกฎหมาย ผิดระเบียบ คำสั่ง หรือการปฏิบัติที่ไม่เหมาะสม การพบข้อบกพร่องของ
การบริหารความเสี่ยงควรถูกรายงานที่เฉพาะต่อความรับผิดชอบของปัจเจกบุคคลเพื่อหน้าที่
หรือกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง แต่อย่างน้อยเพื่อผู้บริหารระดับที่เหนือกว่าบุคคลนั้น และแน่นอนว่า
จะต้องรายงานตามสายการบังคับบัญชาด้วยเสมอ

เรามาดูกันต่อนะครับว่า การรายงานความเสี่ยงนั้นมีประโยชน์อย่างไรต่อ
การบริหารความเสี่ยงกันบ้าง

1. ทำให้คณะกรรมการขององค์กร มั่นใจว่าความเสี่ยงขององค์กรสอดคล้องกับ
กลยุทธ์ความเสี่ยงที่ได้รับอนุมัติ และพิจารณาได้ว่าหน้าที่การบริหารความเสี่ยง
ได้รับการปฏิบัติอย่างมีประสิทธิผล และช่วยในการติดตามที่สำคัญในกรณีที่จำเป็น

2. หัวหน้ากลุ่มต่าง ๆ และผู้บริหารระดับสูงสามารถบ่งชี้และเข้าใจความเสี่ยงที่เกิดขึ้น
และข้อกำหนดกิจกรรมการลดความเสี่ยงที่มีประสิทธิผลในระดับกลยุทธ์และระดับปฏิบัติการ

3. หัวหน้ากลุ่มและผู้บริหารระดับสูงสามารถยืนยันได้ว่าการควบคุมความเสี่ยงที่สำคัญได้ถูก
นำไปปฏิบัติและดำเนินการอย่างประสบความสำเร็จ และหลีกเลี่ยงความผิดพลาดและ
ล้มเหลวต่าง ๆ ที่จะมีผลต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร

ตัวอย่างเอกสารการรายงานความเสี่ยง
- ตารางความเสี่ยง (Risk Matrix)
ตารางความเสี่ยง คือ ทะเบียนความเสี่ยงที่ประกอบไปด้วยข้อมูลของแต่ละความเสี่ยง



- แผนภาพความเสี่ยง (Risk Map)
แผนภาพความเสี่ยงจัดทำขึ้นเพื่อแสดงความเสี่ยงแต่ละเรื่องไว้ด้วยกัน และแสดงภาพใหญ่
ของความเสี่ยงทั้งหมดและความสำคัญแต่ละเรื่อง

แผนภาพความเสี่ยงเป็นเครื่องมือช่วยในการ
- แสดงการประเมินความเสี่ยงเชิงคุณภาพ
- แสดงตำแหน่งของความเสี่ยง
- สนับสนุนการตัดสินใจในระดับความสำคัญของความเสี่ยงในภาพรวม



- แผนผังความเสี่ยง
แผนผังความเสี่ยงแสดงความสัมพันธ์ระหว่างโอกาสเกิดและผลกระทบของความเสี่ยงที่บ่งชี้ได้
นอกจากนี้ยังสามารถให้ผู้บริหารใช้เป็นเครื่องมือสำหรับวัดผลและรายงานความเสี่ยงขององค์กร


 

admin:
[ต่อ]

ในส่วนของแนวทางการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร ผมจะมาเล่าสู่กันฟังในเรื่องของกระบวน
การบริหารความเสี่ยง (COSO – ERM) ทั้ง 8 ประการ ซึ่งจะต่อกันด้วยระบบสารสนเทศและ
การติดต่อสื่อสาร (Information and Communication) ที่ได้กล่าวไปในครั้งที่แล้วเกี่ยว
กับเรื่องของข้อมูล หรือสารสนเทศ สำหรับวันนี้จะกล่าวถึงการติดต่อสื่อสาร ไปติดตามต่อกันเลยนะครับ

การติดต่อสื่อสาร

การติดต่อสื่อสารเป็นธรรมชาติในระบบข้อมูล ดังที่เคยอธิบายแล้ว ระบบข้อมูลจะให้ข้อมูลกับ
คนที่เหมาะสม เพื่อให้ปฏิบัติงาน รายงานทางการเงินและความรับผิดชอบเชิงความร่วมมือ
แต่การติดต่อสื่อสารมักเกิดขึ้นในความหมายที่กว้าง การจัดการกับความคาดหวัง ความรับ
ผิดชอบของแต่ละคน และกลุ่ม และเรื่องสำคัญอื่น ๆ

การติดต่อสื่อสารภายใน
ผู้บริหารติดต่อสื่อสารโดยตรง และเฉพาะเจาะจง ในเรื่องความคาดหวังเชิงพฤติกรรม
และความรับผิดชอบของบุคคล

การสื่อสาร รวมถึงการให้ความกระจ่างในเรื่องปรัชญาการบริหารความเสี่ยงขององค์กร
 และวิธีการการแบ่งอำนาจหน้าที่ให้กระจ่าง การสื่อสารในเรื่องกระบวนการ และขั้นตอน
การปฏิบัติควรเป็นไปในแนวทางเดียวกับวัฒนธรรมในเรื่องความเสี่ยง

การติดต่อสื่อสารควรมีประสิทธิภาพ

- มั่นใจว่ามีความรู้ในเรื่องความสำคัญ และความสัมพันธ์ของการบริหารความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพ

- ติดต่อสื่อสารเรื่องความเสี่ยงที่ยอมรับได้ และระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้

- ดำเนินการและสนับสนุนภาษาเกี่ยวกับความเสี่ยงโดยทั่วไป

- แนะนำบุคคลในเรื่องบทบาท และหน้าที่รับผิดชอบ เพื่อช่วยในการสนับสนุนในส่วนประกอบ
ของการบริหารความเสี่ยง

บุคลากรทั้งหมดโดยเฉพาะผู้ที่มีความรับผิดชอบในการบริหารการเงิน และบริหารการจัดการ
จำเป็นต้องได้รับข้อมูลจากผู้บริหารระดับสูง ซึ่งมีการจัดการด้านความเสี่ยงอย่างจริงจัง
ความกระจ่างของข้อมูล และความมีประสิทธิภาพของการติดต่อสื่อสารมีความสำคัญ

บุคลากรควรรู้ว่าเมื่อไรสิ่งที่ไม่คาดหวังจะเกิดขึ้น ความตั้งใจต้องมอบให้ไม่เฉพาะ
ต่อเหตุการณ์แต่ต้องใส่ใจสาเหตุด้วย ในกรณีนี้ระบบที่อ่อนแอถูกแยกแยะ และมี
การกระทำเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำ เช่น การพบสินค้าคงคลังที่ไม่สามารถขายได้นั้น
ไม่เพียงแต่ตัดบัญชีในรายงานการเงิน แต่เป็นการระบุว่าเหตุใดสินค้าคงคลังจึงไม่
สามารถขายได้เป็นอันดับหนึ่ง

บุคลากรจำเป็นต้องรู้ว่ากิจกรรมต่าง ๆ เกี่ยวข้องกับงานของส่วนอื่น ๆ อย่างไร
ความรู้เหล่านี้ช่วยให้เข้าใจปัญหา หรือระบุสาเหตุ และวิธีการแก้ไข และจำเป็น
ต้องรู้ว่าพฤติกรรมอะไรยอมรับได้ และยอมรับไม่ได้ มีการนำการเผยแพร่รายงาน
การฉ้อโกงในกรณีผู้จัดการอยู่ภายใต้ความกดดันในการบรรลุงบประมาณ
 หลอกลวงผลการปฏิบัติงาน

ตัวอย่างทั้งหลายนี้ ไม่มีใครบอกได้ว่าแต่ละคน ซึ่งรายงานผิดพลาดนั้น
ทำผิดกฎหมายหรือไม่ถูกต้อง ซึ่งเน้นลักษณะสำคัญของการติดต่อสื่อสาร
ข้อความภายในองค์กร ผู้จัดการที่แนะนำลูกน้องว่า “ทำให้ได้ตามงบประมาณ
ผมไม่สนใจว่าจะใช้วิธีใด” สามารถส่งโดยไม่เป็นลายลักษณ์อักษรด้วยข้อความที่ผิด

พนักงานส่วนหน้าซึ่งติดต่อกับเรื่องการปฏิบัติการที่สำคัญทุก ๆ วัน จะอยู่ในตำแหน่ง
ที่ดีที่สุดในการตระหนักถึงปัญหาที่พวกเขาพบเจอ เช่น พนักงานขายหรือผู้จัดการบัญชี
อาจเรียนรู้ความจำเป็นของการออกแบบผลิตภัณฑ์เพื่อลูกค้าคนสำคัญ บุคลากรฝ่ายผลิต
ตระหนักถึงความสูญเสีย ในเรื่องความบกพร่องของกระบวนการ และบุคลากรด้านจัดซื้อ
อาจเผชิญกับสินน้ำใจที่ไม่เหมาะสมจาก Supplier

ข้อมูลจะถูกนำเสนอไปสู่ส่วนบน ดังนั้น จะต้องมีการเปิดช่องทางของการติดต่อสื่อสาร
และทำให้เกิดความเต็มใจที่จะรับฟัง บุคลากรต้องมีความเชื่อว่า หัวหน้างานต้องการ
รู้เกี่ยวกับปัญหาและจะจัดการปัญหาอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้จัดการเกือบทุกคนตระหนัก
ว่าพวกเขาควรหลีกเลี่ยง “การทำลายผู้ส่งข้อความ”

แต่เมื่อเกิดความกดดันขึ้นทุกวัน พวกเขาไม่นำความคิดไปสู่คนที่นำพวกเขาไปสู่ปัญหา
บุคลากรมีความไวต่อการรับรู้ในสัญลักษณ์ที่พูดออกมา และไม่ได้พูดออกมา
ซึ่งหัวหน้าไม่มีเวลา หรือไม่สนใจที่จะจัดการกับปัญหา การรวมของปัญหาผู้จัดการที่
ไม่รับความคิดเป็นคนสุดท้ายที่จะรู้ว่า ช่องทางการติดต่อสื่อสารถูกปิดลงอย่างมีประสิทธิภาพ

ช่องทางการติดต่อสื่อสาร ควรทำให้มั่นใจว่าบุคลากรสามารถสื่อสารบนพื้นฐานของ
ความเสี่ยงข้ามหน่วยธุรกิจ กระบวนการ เช่น การเพิ่มขึ้นของคำติดชมของลูกค้าเกี่ยวกับ
การดูแลสินค้าโดยกลุ่มผู้บริการลูกค้า อาจจำเป็นต้องทำให้มีการพัฒนาการออกแบบผลิตภัณฑ์

ความล้มเหลวในการติดต่อสื่อสารเกิดขึ้นได้ เมื่อบุคคลหรือหน่วยต่าง ๆ ไม่เห็นด้วยหรือไม่มี
เครื่องมือในการช่วยให้ข้อมูลสำคัญกับคนอื่น ๆ บุคคลากรอาจต้องระวังเรื่องความเสี่ยงที่
สำคัญแต่ไม่สามารถรายงานผลได้

ส่วนมากสายการรายงานโดยปกติในองค์กรเป็นช่องทางที่เหมาะสมของการติดต่อสื่อสาร
อย่างไรก็ตามในบางโอกาสสายที่แยกออกมาของการติดต่อสื่อสารก็จำเป็น
ในกรณีเป็นเครื่องมือช่วยป้องกันการผิดพลาดในกรณีที่ช่องทางปกติไม่สามารถทำงานได้

บางองค์กรจัดช่องทางโดยตรงสำหรับผู้บริหารอาวุโส หัวหน้าผู้ตรวจสอบภายในหรือ
ที่ปรึกษาทางกฎหมาย หากปราศจากช่องทางการสื่อสารที่เปิดเผย และความเต็มใจที่
จะรับฟังแล้ว การไหลของข้อมูลจากล่างสู่บนอาจถูกปิดกั้น

ในทุกกรณีสิ่งสำคัญคือ การที่บุคลากรเข้าใจว่าจะไม่มีการโต้ตอบด้วยกำลังสำหรับ
การรายงานข่าวสารที่เกี่ยวข้องกัน ข้อความที่กระจ่างถูกส่งโดยกลไก ซึ่งสนับสนุนให้
ลูกจ้างรายงานสิ่งผิดปกติของการปฏิบัติงาน และการดูแลของบุคลากรผู้รายงาน

ช่องทางการติดต่อสื่อสารที่สำคัญที่สุดอยู่ระหว่างผู้บริหารระดับสูง และกรรมการผู้บริหาร
ผู้บริหารต้องรายงานความคืบหน้าในเรื่องต่าง ๆ ให้กรรมการได้รู้ เช่น ผลการปฏิบัติงาน
การพัฒนา ความเสี่ยง และการทำงานของการบริหารความเสี่ยงขององค์กร
รวมทั้งเรื่องต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง

ยิ่งการติดต่อสื่อสารดีขึ้นมากเท่าใด ผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพยิ่งต้องจัดการกับ
ความรับผิดชอบที่ผิดพลาดยิ่งขึ้น ในฐานะเป็นผู้ประกาศเกี่ยวกับเรื่องสำคัญ
และให้คำแนะนำคำปรึกษาและทิศทางการทำงาน ในกรณีนี้กรรมการควรสื่อสารกับ
ผู้บริหารว่าต้องการข้อมูลอะไร และส่งข้อมูลย้อนกลับและแนวทางปฏิบัติไปให้
 

admin:
[ต่อ]

วันนี้ผมยังคงพูดคุยกับท่านอยู่ในเรื่องของกระบวนการบริหารความเสี่ยง
ทางด้านระบบสารสนเทศและการติดต่อสื่อสาร (Information and Communication)
ซึ่งในครั้งนี้จะพูดถึงข้อมูลเชิงลึกและความสามารถในการเรียกใช้ข้อมูล

ข้อมูลเชิงลึกและความสามารถในการเรียกใช้ข้อมูล

แหล่งข้อมูลด้านโครงสร้างพื้นฐาน และการดับจับข้อมูลในกรอบเวลา
และความคงที่ในเชิงลึกกับความจำเป็นขององค์กรในการแยกแยะ
ประเมินและตอบสนองความเสี่ยง และยังคงอยู่ภายในระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้
ความถูกเวลาในการไหลของข้อมูลต้องการความคงที่กับอัตราการเปลี่ยนแปลงภายใน
ทั้งในองค์กรและสิ่งแวดล้อมภายในและภายนอก

ข้อมูลด้านโครงสร้างพื้นฐานแปลงข้อมูลดิบให้เป็นข้อมูลที่เกี่ยวข้องซึ่งจะช่วยในการ
บริหารความเสี่ยงขององค์กร และความรับผิดชอบอื่น ๆ ข้อมูลถูกเตรียมอย่างเป็นรูป
แบบและมีกรอบเวลา ซึ่งสามารถนำไปปฏิบัติได้ง่ายต่อการใช้งานอย่างมีเหตุมีผลและเชื่อม
ไปสู่การตรวจสอบได้

ความก้าวหน้าในการเก็บข้อมูล การประมวลผลข้อมูลและการเก็บรักษาข้อมูล
แสดงผลลัพธ์ด้วยการเติบโตของปริมาณข้อมูล การมีข้อมูลที่มากเพียงพอ
มีคนในองค์กรจำนวนมาก ความท้าทายคือการหลีกเลี่ยง “การมีข้อมูลมากเกินไป”
โดยการมั่นใจว่าการไหลของข้อมูลที่ถูกต้องในรูปแบบที่ถูกต้อง ในระดับของรายละเอียดที่ถูกต้อง
ไปสู่บุคคลที่ถูกต้องในเวลาที่ถูกต้อง ในการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานข้อมูล ควรพิจารณา
ความต้องการข้อมูลของผู้ใช้และสรุปข้อมูลที่ผู้บริหารแต่ละระดับต้องการใช้

มาดูกันในเรื่องของคุณภาพของข้อมูลกันบ้างครับ

การเพิ่มขึ้นของการพึ่งพาระบบข้อมูลและระบบการใช้ข้อมูลช่วยในการตัดสินใจ
และกระบวนการความเชื่อถือได้ของข้อมูลเป็นสิ่งสำคัญ ข้อมูลที่ไม่ถูกต้องจะส่งผล
ในแง่ของความเสี่ยงที่แยกแยะไม่ได้ หรือการประเมินค่าและการตัดสินใจทางด้าน
การบริหารที่ไม่ดีนัก

คุณภาพของข้อมูล ควรพิจารณาในเรื่องดังต่อไปนี้

- เนื้อหามีความเหมาะสม – รายละเอียดอยู่ในระดับที่ถูกต้องหรือไม่

- ข้อมูลได้มาถูกเวลา – ข้อมูลมีเมื่อต้องการหรือไม่

- ข้อมูลเป็นปัจจุบัน – ข้อมูลที่ได้มาล่าสุดเมื่อใด

- ข้อมูลถูกต้อง – ข้อมูลนี้ถูกต้องหรือไม่

- ข้อมูลใช้ในการประเมินได้ – ข้อมูลง่ายต่อการใช้งานของผู้ที่ต้องการหรือไม่


เพื่อให้มั่นใจว่าข้อมูลมีคุณภาพ องค์กรได้สร้างโปรแกรมการจัดการข้อมูล
การรวบรวมความต้องการ การบำรุงรักษา และการกระจายข้อมูลและการบริหารข้อมูล
หากไม่มีโปรแกรมเหล่านี้ ระบบข้อมูลอาจไม่ได้ช่วยในการบริหารข้อมูลและความต้อง
การส่วนบุคคลอื่น ๆ

ความท้าทายประกอบด้วย ความขัดแย้งเรื่องความต้องการเชิงหน้าที่ การบังคับเชิงระบบ
 และกระบวนการที่ไม่มีการบูรณาการ สามารถรับช่วงข้อมูลที่หามาได้และการใช้ที่มี
ประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุความท้าทาย ผู้บริหารสร้างแผนกลยุทธ์ด้วยการสามารถ
ตรวจสอบได้และด้วยความรับผิดชอบเพื่อความสมบูรณ์ของข้อมูลและสร้างการ
ประเมินคุณภาพของข้อมูล

โดยทั่วไป กลยุทธ์การบริหารข้อมูลมักขยายสู่องค์กร การขยายตัวของระบบ e-Business
การไหลของข้อมูลในเรื่องผลงานขององค์กรจะรวมถึง Supply Chain คู่ค้าทางธุรกิจ ลูกค้า
และอื่น ๆ ส่วนมากข้อมูลด้านการปฏิบัติการ การเงิน การแบ่งปันเชิงความร่วมมือของข้อมูลและ
มองเห็นได้ชัดด้วยคู่ค้าเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ ข้อมูลจำเป็นสำหรับการบริหารความเสี่ยงอาจปรับ
ขนาดองค์กรทั้งภายในและภายนอก

การมีข้อมูลที่ถูกต้อง ตรงเวลาและถูกสถานที่ มีความสำคัญในการบริหาร
ความเสี่ยงและการควบคุม นั่นเป็นเหตุผลที่ทำให้ระบบข้อมูลจะต้องถูกควบคุม
ในแง่ที่เป็นส่วนประกอบของการบริหารความเสี่ยง
 

admin:
[ต่อ]



วันนี้เรามาต่อในเรื่องที่ยังค้างกันไว้ดีกว่า จากครั้งที่แล้วผมได้เล่าถึง
การบริหารความเสี่ยงของระบบสารสนเทศและการสื่อสาร
(Information and Communication)

ในส่วนของข้อมูลที่เกี่ยวข้อง (Pertinent Information) จากแหล่งภายในและภายนอก
ระบบข้อมูลที่มีการออกแบบและถูกใช้เพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ทางธุรกิจ
รวมถึงความสำคัญของช่องทางการสื่อสารข้อมูลที่เหมาะสมบนพื้นฐานของความเสี่ยง

สำหรับการบริหารความเสี่ยงทางด้านสารสนเทศและการสื่อสารนั้น
ข้อมูลข่าวสารจำเป็นกับทุกระดับขององค์กรในการแยกแยะ ประเมินค่า
และตอบสนองต่อความเสี่ยง และการบรรลุวัตถุประสงค์ รวมทั้ง
การดำเนินการขององค์กร การจัดเรียงข้อมูลถูกนำมาใช้สัมพันธ์
กับประเภทของวัตถุประสงค์ 1 ประเภท หรือมากกว่า

ข้อมูลด้านการเงินไม่ได้ใช้เฉพาะการพัฒนาเอกสารทางการเงินสำหรับการเผยแพร่สู่ภายนอก
แต่ใช้เพื่อการตัดสินใจ เช่น การตรวจสอบการปฏิบัติงานและการจัดสรรทรัพยากร
ข้อมูลทางการเงินที่เชื่อถือได้เป็นพื้นฐานของการวางแผน การทำงบประมาณ การตั้งราคา
การประเมินผลงานของผู้ขาย การประเมินค่าของคู่ค้าร่วม และพันธมิตร
และกิจกรรมทางการบริหารระดับอื่น ๆ

เช่นเดียวกัน ข้อมูลด้านการปฏิบัติงานจำเป็นต่อการพัฒนารายงานทางการเงิน
ซึ่งประกอบด้วยการเดินบัญชีประจำวันด้านการซื้อขายและอื่น ๆ
เช่นเดียวกับข้อมูลข่าวสารของการเปิดตัวสินค้าของคู่แข่ง
หรือสภาพทางเศรษฐกิจ ซึ่งมีผลต่อสินค้าคงคลังและมูลค่าที่รับได้
ข้อมูลการปฏิบัติงานจากแหล่งภายในและภายนอก

ทั้งข้อมูลด้านการเงินและไม่ใช่การเงินเกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ทั้งหมดของธุรกิจ
ตัวอย่างเช่น ข้อมูลการขนส่งทางอากาศหรือข้อมูลส่วนบุคคลจะต้องบรรลุผลทั้ง
ด้านวัตถุประสงค์เชิงความร่วมมือและวัตถุประสงค์การรายงานสู่ภายนอก

ข้อมูลข่าวสารมีที่มาจากหลายแหล่ง จากภายใน ภายนอก
ทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ และช่วยในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไข
ความท้าทายสำหรับผู้บริหารคือทำให้ข้อมูลจำนวนมากกลายเป็นข้อมูลที่นำมาปฏิบัติได้
ความท้าทายนี้จะทำได้โดยการสร้างโครงสร้างพื้นฐานของระบบข่าวสารข้อมูล ดักจับ
ประมวลผล วิเคราะห์และรายงานผลข้อมูลข่าวสารที่เกี่ยวข้อง ระบบข้อมูลข่าวสารเหล่านี้
มักเป็นระบบคอมพิวเตอร์ แต่รวมถึงการนำเข้าข้อมูลด้วยมือหรือ Interface บ่อยครั้งที่
ถูกมองในบริบทของการประมวลผลการข้อมูลภายใน
แต่ระบบข่าวสารข้อมูลมีการใช้งานที่กว้างกว่า

การใช้งานเกี่ยวข้องกับข่าวสารข้อมูลในเรื่องเหตุการณ์ภายนอก กิจกรรม
และเงื่อนไข ตัวอย่างเช่น ข้อมูลด้านอุตสาหกรรมและการตลาดที่ส่งสัญญาณ
การเปลี่ยนแปลงความต้องการของสินค้าและบริการของบริษัท ข้อมูลของสินค้า
และบริการสำหรับกระบวนการผลิต ความฉลาดทางการตลาดเรื่องความชอบ
หรือความต้องการของลูกค้า ข้อมูลของกิจกรรมด้านพัฒนาผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง
และความคิดริเริ่มเกี่ยวกับกฎระเบียบหรือกฎหมาย

ระบบข่าวสารข้อมูลมีทั้งแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการ การสนทนากับลูกค้า
 Supplier ผู้ดูแลกฎระเบียบและบุคลากร ทำให้ได้ข้อมูลข่าวสารที่สำคัญที่ต้องนำ
มาแยกแยะความเสี่ยงและโอกาส เช่นเดียวกับการเข้าร่วมการสัมมนาอุตสาหกรรม
และการเป็นสมาชิกในสมาคมการค้าจะนำมาซึ่งข้อมูลที่มีคุณค่า

การเก็บข้อมูลให้ตรงกับความต้องการมีความสำคัญ เมื่อองค์กรเผชิญกับการเปลี่ยนแปลง
ด้านอุตสาหกรรม เผชิญกับนวัตกรรมระดับสูงและคู่แข่งที่เคลื่อนตัวอย่างรวดเร็ว หรือการ
เปลี่ยนแปลงของความต้องการลูกค้า ระบบข้อมูลข่าวสารต้องเปลี่ยนแปลงให้ตรงกับ
ความต้องการเพื่อสนับสนุนวัตถุประสงค์ใหม่ ระบบข้อมูลข่าวสารไม่ได้เพียงแยกแยะ
และดักจับข้อมูลทางการเงินและไม่ใช้การเงินที่จำเป็น แต่ต้องสามารถประมวลผลและ
รายงานข้อมูลในกรอบเวลาและหาทางที่เป็นประโยชน์ในการควบคุมกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์กร

กลยุทธ์และการบูรณาการระบบ
เนื่องจากองค์กรมีความร่วมมือและร่วมกับลูกค้า คู่ค้าทางธุรกิจและกฎระเบียบมากขึ้น
หน่วยงานที่อยู่ระหว่างผู้ออกแบบระบบและหน่วยงานภายนอกจะเกิดความสับสนเพิ่มขึ้น
ด้วยเหตุนี้ข้อมูลและการประมวลผลข้อมูลและการบริหารข้อมูลกลายเป็นความรับผิดชอบ
ร่วมกันขององค์กร ในกรณีเช่นนี้ ผู้ออกแบบระบบข้อมูลขององค์กรจะต้องมีความยืดหยุ่น
เพียงพอ และว่องไวที่จะบูรณาการอย่างมีประสิทธิภาพกับลูกค้าใหม่และคู่ค้าทางธุรกิจ

การออกแบบระบบข้อมูลและการหามาได้ซึ่งเทคโนโลยีเป็นสิ่งสำคัญในเรื่องกลยุทธ์องค์กร
 และทางเลือกเกี่ยวกับเทคโนโลยีก็มีความสำคัญต่อการบรรลุผลสำเร็จขององค์กร
การตัดสินใจเลือกเทคโนโลยีและการนำไปปฏิบัติขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายอย่าง
รวมถึงเป้าหมายขององค์กร ความต้องการ สถานที่วางตลาด และความต้องการ
ทางการแข่งขัน ในขณะที่ระบบข้อมูลเป็นรากฐานของการบริหารความเสี่ยงขององค์กร
เทคนิคการบริหารความเสี่ยงสามารถช่วยในการตัดสินใจในเรื่องเทคโนโลยี

ในครั้งหน้าเราจะไปพูดกันถึงข้อมูลเชิงลึกและความสามารถในการเรียกใช้ข้อมูล
รวมทั้งคุณภาพของข้อมูลที่มีผลต่อการตัดสินใจในด้านการบริหารกันครับ
 

นำร่อง

[0] ดัชนีข้อความ

[#] หน้าถัดไป

ตอบ